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Historia de Teal - Historia

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Verde azulado
(Buscaminas No. 23: dp. 840; l. 187'10 "b. 35'6"; dr.
10'3 ~ "; s. 14 k .; cpl. 85; a. 2 3"; cl. Avefría)

Teal (Buscaminas No. 23) fue depositado el 8 de octubre de 1917 en Chester, Pensilvania, por Sun Shipbuilding Co., lanzado el 25 de mayo de 1918, patrocinado por la señorita Agnes M. Haig, y encargado el 20 de agosto de 1918 en la Armada de Filadelfia. Yard, el teniente (jg.) Frederick Meyer al mando.

Hasta el final de la Primera Guerra Mundial y hasta la primavera de 1919, Teal sirvió en el Cuarto Distrito Naval patrullando las costas de Nueva Jersey, Delaware y Pensilvania. El 20 de abril de 1919, el dragaminas se presentó al servicio con el Destacamento Barreminas del Mar del Norte. Como unidad de la División de Minas 2, trabajó para limpiar el Barrage de la Mina del Mar del Norte y permaneció en aguas europeas hasta que la tarea se completó a fines del otoño de 1919.

A su regreso a los Estados Unidos a fines de noviembre, Teal fue modificado para el servicio como licitación de aeronaves auxiliares. Aunque no fue designada oficialmente como "dragaminas para servicio con aviones" hasta el 30 de abril de 1931, sirvió en esta capacidad durante la década de 1920 y en el 30'B. Operando desde Norfolk, Virginia, desde el Caribe en el sur hasta la bahía de Narragansett en el norte, Teal apoyó operaciones con los escuadrones aéreos de la Flota Scouting. Con frecuencia en compañía de Wright (AV-1) y Sandpiper (AM-51), y más tarde con Lapwing (AM-1), visitó la Zona del Canal de Panamá donde prestó servicio a los escuadrones con base en Coco Solo. Su horario normal alternaba maniobras invernales en el área del Caribe-Golfo de México con entrenamiento de verano a lo largo de la costa de Nueva Inglaterra.

A mediados de la década de 1930, el puerto de origen de Teal era Coco Solo, desde donde operaba con Patrol Wing (PatWing) 4. Teal fue redesignado como un pequeño hidroavión, AVP-6, efectivo el 22 de enero de 1936. El 18 de octubre del año siguiente, ella y PatWing 4 fueron reasignados a Seattle, Washington. Durante casi cinco años, Teal operó en toda la cadena de las Aleutianas en apoyo de las operaciones de PatWing 4.

Poco después de la apertura de las hostilidades entre Estados Unidos y Japón, Teal se trasladó al sur hasta la costa de California. En enero de 1942, la licitación de hidroaviones pequeños fue asignada a la Frontera Costera Naval del Pacífico Sur, el precursor de corta duración de la Frontera del Mar Occidental, pero permaneció administrativamente bajo el mando de la aeronave Scouting Force. Ella atendió los aviones de PatWing 8 hasta marzo. En julio, Teal regresó a Seattle y trabajó con PatWing 4 en las áreas del Pacífico noroeste y Alaska. Hasta el final de la guerra, el pequeño hidroavión surcó los mares helados entre las islas Aleutianas y a lo largo de la costa de Alaska. Continuó apoyando a las lanchas patrulleras voladoras, pero la fuga de buques de guerra desde el teatro de Alaska a otras áreas más activas a menudo requería que se la presionara para que prestara servicio como escolta y, a veces, como transporte de reabastecimiento.

Poco después del cese de hostilidades el 23 de noviembre de 1945, Teal fue dada de baja en Seattle, y su nombre fue eliminado de la lista de la Marina el 5 de diciembre de 1945. El 19 de enero de 1948, fue entregada a la Comisión Marítima en Port Nordland, Washington, y simultáneamente vendido al Sr. Murray E. Baker.


TÉ: UNA BREVE HISTORIA

Según cuenta la leyenda, un día de 2737 a. C. el emperador chino Shen Nung estaba hirviendo agua potable sobre un fuego abierto, creyendo que quienes bebían agua hervida eran más saludables. Algunas hojas de una planta cercana de Camellia sinensis flotaron en la maceta. El emperador bebió la mezcla y declaró que le daba "vigor de cuerpo, satisfacción de mente y determinación de propósito".

Quizás como testimonio de la evaluación del emperador, el té, la poción que sin saberlo preparó ese día, hoy es el segundo después del agua en consumo mundial. La población de EE. UU. Está bebiendo su parte justa de la infusión en 1994, los estadounidenses bebieron 2250 millones de galones de té de una forma u otra: caliente, helado, condimentado, aromatizado, con o sin azúcar, miel, leche, crema o limón.

Una porción de té generalmente contiene alrededor de 40 miligramos de cafeína (menos de la mitad de cafeína que en el café), pero los niveles reales varían según la mezcla específica y la fuerza de la infusión. También se ofrece té descafeinado.

Muchos bebedores de té encuentran la bebida relajante, y la medicina popular la ha valorado durante mucho tiempo como un remedio para los dolores de garganta y los estómagos inquietos. Estudios recientes han demostrado que ciertos productos químicos en el té llamados polifenoles pueden ayudar a reducir el riesgo de enfermedades mucho más graves, incluida la aterosclerosis y algunos cánceres, aunque los datos no son concluyentes.

Negro, verde y oolong

Dos hojas y un brote a la vez: este es el secreto de la recolección de té fino. El trabajo lo realizan principalmente mujeres, que cargan ligeras cestas de bambú atadas a la espalda.

El té viene en variedades negro, verde y oolong, todos producidos a partir de las hojas de Camellia sinensis, un árbol de hoja perenne de flores blancas. El método de procesamiento de la hoja distingue los tres tipos. (Los tés de hierbas se elaboran a partir de hojas de otras plantas. La FDA exige que las etiquetas de los tés de hierbas lleven el nombre de la planta de la que deriva el producto, como la manzanilla. Para obtener más información sobre los tés de hierbas, consulte & quot; Tés de hierbas y toxicidad & quot en el Consumidor de la FDA de mayo de 1991. )

El método tradicional de producción de té negro comienza con el marchitamiento. Las hojas arrancadas se colocan en estantes llamados bastidores marchitos, donde se elimina el exceso de humedad. Luego se enrollan en máquinas especiales que liberan las enzimas y jugos de las hojas, que le dan al té su aroma y sabor. A continuación, las hojas fermentan en una habitación con temperatura y humedad controladas y finalmente se secan en hornos. Más recientemente, algunos procesadores han abandonado el método tradicional de acelerar la producción mediante el uso de máquinas que cortan finamente las hojas, reduciendo así el tiempo de marchitamiento y fermentación.

El té verde se prepara al vapor o calentando las hojas inmediatamente después de arrancarlas para evitar la fermentación que produce el té negro. Luego, las hojas se enrollan y se secan.

El té Oolong se fermenta solo parcialmente, hasta un punto entre negro y verde. Mientras que las hojas se marchitan naturalmente, las enzimas comienzan a fermentarlas. Los procesadores interrumpen la fermentación al remover las hojas en cacerolas calientes, luego enrollarlas y secarlas.

Diferentes variedades de Camellia sinensis crecen en diferentes áreas geográficas y producen hojas que varían desde una hoja de China muy pequeña, quizás de media a tres cuartos de pulgada de largo, hasta la hoja de Assam, que puede tener 3 o 4 pulgadas de largo. Algunas variedades son más adecuadas que otras para un método de procesamiento en particular. Por ejemplo, la hoja de China de China y Formosa produce los mejores oolongs.

Los tés aromatizados y especiados se elaboran con té negro. & quot Los tés perfumados se parecen a cualquier otro té & quot; dice el químico de la FDA y experto en té Robert Dick, --Porque el aroma se rocía más o menos. Están aromatizados con casi cualquier cosa: melocotón, vainilla, cereza. Los tés condimentados, por otro lado, generalmente contienen trozos de especias (canela o nuez moscada o cáscara de naranja o limón), por lo que puede ver algo allí ''.

¿Y el pekoe de naranja? Pekoe de naranja se refiere al tamaño de la hoja de té. Las hojas de té procesadas se clasifican en tamaños pasándolas por pantallas con orificios de diferentes tamaños. Las hojas más grandes son pekoe naranja, pekoe y pekoe souchong. Las hojas más pequeñas o rotas se clasifican en pekoe naranja rotas, pekoe souchong rotas, abanicos de pekoe naranja rotos y finos (también llamados "polvo").

En la elaboración de la cerveza, el sabor y el color salen de las hojas más grandes más lentamente que de los grados finos y rotos. Los grados quebrados, que constituyen alrededor del 80 por ciento de la cosecha total de té negro, producen un té más fuerte y oscuro. Los grados no tienen nada que ver con la calidad o el sabor del té, simplemente se refieren al tamaño de la hoja.

& quot; Técnicamente, a excepción de los abanicos y las multas, los términos deben aplicarse solo al té negro o fermentado & quot; Dick dice: "Pero hoy en día a menudo veo oolongs etiquetados como & quotorange pekoe", e incluso algunos tés verdes están etiquetados como pekoe o pekoe florido.

Los gustos del té varían, y un aficionado que echa limón en su taza puede encogerse al ver a otro vertiendo leche o miel. Pero no importa cómo se manipule el té, en los Estados Unidos las probabilidades son abrumadoras de que comience en negro. Casi el 95 por ciento de todo el té que se consume aquí es negro, según el Tea Council de EE. UU. Con sede en la ciudad de Nueva York, el 4 por ciento es verde, el 1 por ciento oolong y el 1 por ciento con sabor.

Ese no fue siempre el caso, y nuestra propensión a beber té negro más verde o oolong puede haber sido influenciado por eventos de la historia. Hace sesenta años y más, la cantidad de té negro y verde que bebían los estadounidenses se dividía de manera bastante uniforme (cada uno representaba alrededor del 40 por ciento del mercado) y el oolong constituía el resto. Durante la Segunda Guerra Mundial, sin embargo, las principales fuentes de té verde, China y Japón, se aislaron de los Estados Unidos, dejándonos con té casi exclusivamente de la India controlada por los británicos, que produce té negro. Los estadounidenses salieron de la guerra bebiendo casi un 99 por ciento de té negro.

Con la Guerra de Corea en la década de 1950, resurgieron las incertidumbres sobre los suministros de té y Estados Unidos comenzó a buscar otros proveedores.

& quotArgentina llenó la cuenta & quot; Dick dice: --Porque allí el té puede crecer muy rápido. Aunque el país no produjo un té excepcional, produjo un buen té promedio ''.

Hoy en día, la mayor parte de nuestro té proviene de Argentina, China (que volvió al mercado estadounidense en 1978) y Java. Hace treinta años, la mayor parte procedía de la India y Ceilán (ahora Sri Lanka). El té negro argentino es el tipo más utilizado para el té helado, y esa es otra razón por la que el té negro domina el mercado estadounidense.

Estados Unidos es único en sus hábitos de consumo de té, dice el Tea Council, en el sentido de que aproximadamente 40 mil millones de los 50 mil millones de tazas que se consumen aquí cada año son sobre hielo.

El té helado debutó en 1904 en la Exposición de Compra del Estado de Luisiana en St. Louis, Missouri. Según el Tea Council, "La temperatura estaba subiendo y el personal de la Casa de Té del Lejano Oriente no podía conseguir que los asistentes a la feria ni siquiera miraran en su dirección, y mucho menos probaran su té. Así que vertieron el té caliente sobre cubitos de hielo y la bebida se convirtió rápidamente en la bebida más popular de la exposición ".

La bolsita de té nació el mismo año que el té helado y su llegada fue igualmente fortuita. Un comerciante de té de Boston comenzó a enviar muestras de té en pequeñas bolsas de seda para que los clientes las probaran. Finalmente, los convenientes sacos premedidos llegaron a dominar el mercado del té. En 1994, según el Tea Council, aproximadamente el 60 por ciento del té elaborado en los Estados Unidos se preparaba a partir de bolsitas de té, poco más del 1 por ciento se elaboraba a partir de té suelto. Las mezclas de té helado representaron otro 25 por ciento del té preparado, y el resto se hizo con té instantáneo.

Estas estadísticas dan fe de la importancia del "factor de conveniencia" en la creciente popularidad del té en este país. La demanda de conveniencia que llevó a la introducción de la bolsita de té y la creación de té instantáneo y mezclas de té helado llevó también al envasado más reciente de té helado listo para beber en latas, botellas y recipientes de plástico. Los tés listos para beber son los productos de té de más rápido crecimiento y el nuevo producto de más rápido crecimiento en el supermercado, según el Tea Council.

El Tea Council estima las ventas totales de té en Estados Unidos para 1994 en $ 3,75 mil millones, frente a $ 1,8 mil millones en 1990. En un día cualquiera, dice el consejo, aproximadamente la mitad de la población bebe té, con la mayor concentración de bebedores en el sur y el noreste.

Mantener las tazas de té llenas en los Estados Unidos y en todo el mundo requiere mucho té. En 1993, se produjeron 2.581.317 toneladas métricas de té y se exportaron 1.142.650 toneladas métricas, según el Boletín de Estadísticas de 1994 del Comité Internacional del Té. Este negocio de mil millones de dólares comenzó hace siglos a partir de una planta que una vez creció silenciosamente sin ser molestada en un rincón lejano del mundo. William H. Ukers, en su extenso tomo de 1935 All About Tea, escribe:

El jardín de té original de & quotMother Nature & # 39; estaba ubicado en el distrito de los monzones en el sureste de Asia. Muchas otras plantas crecen ahora allí, pero todavía se encuentran especímenes de la jungla original, o planta de té silvestre, en los bosques de los estados Shan del norte de Siam, el este de Birmania, Yunnan, la Alta Indochina y la India británica. . Antes de que se pensara en dividir esta tierra en estados separados, consistía en un jardín de té primitivo donde las condiciones del suelo, el clima y la lluvia se combinaban felizmente para promover la propagación natural del té ''.


La historia del té: una cronología completa del té

Con la Revolución Industrial y la transición de los métodos de producción manual a las máquinas, comerciantes como Sir Thomas Lipton exigieron envases de alta velocidad para facilitar la distribución mundial. La comercialización del té a fines de la década de 1880 no permitiría tener tiempo para ser románticos con la hoja, por lo que muchos elogiaron el descubrimiento oportuno de la "bolsita de té".

La producción de dos millones de bolsitas de té al día con una sola máquina requería que la hoja de té fuera triturada y reemplazada por un grado más bajo conocido como abanico y polvo. Al cambiar la prioridad de la hoja de té a la bolsita de té, la gran sed del mundo había debilitado la naturaleza misma de la experiencia.

Con el redescubrimiento y la voluntad empresarial de derrocar la sabiduría convencional, Revolution Tea restauró la experiencia con un método de envasado moderno que en realidad podría producir una bolsita de té con té de hojas enteras. Regresar al punto de partida de la “hoja de té” redujo la producción a cuarenta mil bolsitas de té al día, pero obtuvo altas calificaciones en sabor, sabor, autenticidad y un reflejo de la verdadera atracción que tienen los consumidores por el té.

"Seguramente una mujer bonita nunca se ve más bonita que cuando hace té". - Mary Elizabeth Braddon, El secreto de Lady Audley (1862)


La historia de Teal OS en Ian Martin

Ian Martin Group es una empresa familiar de contratación de personal de tercera generación que tiene más de 60 años y cuenta con 450 empleados en Canadá, EE. UU. E India. Cuando nuestro actual director ejecutivo y delegado principal, Tim Masson, asumió el control del negocio hace 10 años, se propuso no solo modernizar la empresa, sino también crear una empresa verdaderamente NextGen.

Una de las primeras actividades fue hacer que la empresa dejara de estar impulsada por las ganancias y los accionistas y se convirtiera en una fuerza positiva para todos nuestros grupos de interés. Lo hicimos cambiando nuestros artículos de incorporación y elevando nuestros estándares de prácticas comerciales para convertirnos en una B-Corp certificada en 2012 (https://bcorporation.net/directory/ian-martin-group). Una faceta importante de este cambio fue convertirnos en un propósito en todas nuestras actividades, que es conectar a las personas en un trabajo significativo.

Este enfoque singular en fomentar el trabajo significativo fue nuestro contexto cuando el libro de Frederic Laloux Reinventar las organizaciones salió en 2014. El libro detalla las prácticas de 12 organizaciones prósperas que reemplazaron la gestión jerárquica tradicional con prácticas de autogestión, además de centrarse en la integridad de los empleados y un propósito evolutivo. Estas organizaciones hicieron un cambio radical hacia el empoderamiento de los empleados y, como resultado, crearon lugares de trabajo con un compromiso increíblemente alto, crecimiento personal, satisfacción y mayor rendimiento y productividad. Cuanto más aprendimos sobre este nuevo paradigma organizacional, que Laloux denominó “Teal”, más creímos que no solo podría beneficiar a nuestra empresa, sino que este enfoque podría resolver muchos de los problemas crónicos que afectan a las empresas en la actualidad.

Para explorar y experimentar con este paradigma, decidimos probar por completo un "Sistema operativo Teal" (Teal OS) dentro de una de las unidades de negocio de inicio de Ian Martin Group & # 8211 llamada Fitzii.

Los principales grupos de interesados ​​involucrados:

El 14 de febrero de 2015, un equipo de

Diez personas de la unidad de negocios de Fitzii tuvieron una ceremonia divertida llamada Día de ValenTeal, para celebrar la eliminación oficial de cualquier responsabilidad administrativa y autoridad de posición dentro del grupo. Incluso tuvimos un pastel de "No más gerentes" y carteles por toda la oficina. Habíamos decidido que el equipo de Fitzii era el grupo adecuado para probar esto porque sus líderes estaban muy motivados para probar enfoques nuevos y radicales que pudieran superar las limitaciones de una estructura jerárquica. Además, el equipo operaba a distancia del resto de la empresa, por lo que podíamos permitirnos experimentar y cometer errores sin afectar el negocio principal.

La cronología de la innovación:

El plan de Fitzii era gestionar todas las decisiones a través de alguna versión del proceso de asesoramiento, que por supuesto es el hábito clave de las organizaciones autogestionadas. Además, hay muchas otras actividades clave de las que anteriormente se ocupaban los gerentes y que deberían rediseñarse. El grupo hizo una lluvia de ideas de una lista de actividades tales como planificación estratégica, revisiones del desempeño de los empleados, establecimiento de compensaciones, incorporación, resolución de conflictos, contratación y despido (gulp), que deberían abordarse.

El día que Fitzii acordó deshacerse de los roles gerenciales, también decidió implementar gradualmente cambios de autogestión en todos estos procesos, decidiendo en equipo cuáles hacer de inmediato y cuáles dejar para más adelante. La reingeniería de cada práctica se realizó a través del proceso de asesoramiento, con una persona que normalmente dirigía a los compañeros de equipo interesados ​​a través de una serie de recopilación de consejos, investigación y experimentos seguros para probar.

El equipo de Fitzii ha estado trabajando en estas prácticas durante los últimos cinco años, y este trabajo de invención y mejora iterativa continúa hoy. El equipo también ha escrito 14 publicaciones de blog completamente transparentes sobre sus experiencias en la creación de estas prácticas de autogestión. Estos artículos se pueden encontrar aquí: https://blog.fitzii.com/category/self-management-teal-practices/

Objetivos esperados:

Cuando el equipo de Fitzii comenzó el viaje de Teal, se esperaban múltiples objetivos:

  • Mayor aprendizaje, crecimiento y satisfacción en un trabajo significativo
  • Mayor compromiso de los empleados y productividad del amplificador
  • Menor deserción y menores costos de contratación
  • Mejor toma de decisiones que mejora los resultados comerciales

Dos años después del experimento de Fitzii, estaba claro que estos objetivos esperados se estaban cumpliendo, lo que fue el catalizador para comenzar a explorar una implementación más amplia en todo el Grupo Ian Martin.

Los recursos (internos y externos) movilizados (número y costo):

Nuestro viaje Teal comenzó su transición a la organización más amplia del Grupo Ian Martin de 215 empleados en 2017 con la formación de un grupo de trabajo de 20 empleados de toda la empresa llamado "The Navy Teals". Este grupo se reunía mensualmente para experimentar con los principios y prácticas de autoorganización iniciados por Fitzii con el propósito de comprender cómo formalizar las prácticas de una manera que funcionara para el negocio principal. Los experimentos fueron un éxito y llevaron a la decisión de que el 1 de enero de 2018 nos convertiríamos en una empresa autoorganizada y que los gerentes ya no tendrían autoridad posicional.

Habíamos estado sentando las bases y el trabajo preliminar para este cambio desde nuestra inauguración fuera del sitio para todas las empresas en mayo de 2015. Ese evento fue el inicio de la práctica de la toma de decisiones autónoma en IMG. Les pedimos a todos que leyeran el libro de Dennis Bakke "The Decision Maker" antes del evento y luego pasamos dos días explorando los conceptos como una empresa completa. Las ideas fundamentales eran que todos eran capaces de tomar buenas decisiones y que los miembros del equipo más cercanos al problema u oportunidad estaban mejor equipados para tomar decisiones, siempre que buscaran el consejo de otros.

Los recursos utilizados durante esta transición fueron conocimientos y consejos de los miembros del equipo de Fitzii y una variedad de libros. No contratamos consultores externos durante este tiempo de transición para apoyar específicamente nuestra transición a la autoorganización. Confiamos en gran medida en un puñado de miembros del personal que originalmente fueron pioneros en las prácticas de Fitzii, y esas personas "capacitaron a los capacitadores" y desarrollaron capacidades en Ian Martin.

Estos facilitadores de Teal no estaban dedicados a tiempo completo a la tarea. Todavía tenían trabajos regulares centrados en el negocio y es una estimación realista de que dedicaron el 30% de su tiempo de trabajo durante dos años a dar vida al sistema operativo Teal. Una estimación aproximada del salario del personal invertido en esta transición sería de $ 100,00 en el transcurso de 2 años. Además de esto, 18 personas participaron activamente en el grupo Navy Teals y, hasta la fecha, en nuestro "do tank" llamado T Lab, hemos tenido 15 participantes diferentes desde sus inicios. Este grupo de 25 personas (algunas han estado en ambos grupos) ha pasado aproximadamente 60 horas en total cada una en el transcurso de los últimos 2 años creando, implementando y refinando nuestro sistema operativo Teal.

¿Las razones por las que se aceptó e implementó la innovación?

La decisión de implementar la empresa Teal OS en toda la empresa provino principalmente de un lugar filosófico que cree que el equilibrio efectivo entre la libertad y la responsabilidad se encuentra en el núcleo de cualquier organización de alto funcionamiento. Cuando los individuos operan desde un lugar de profunda libertad personal y responsabilidad corporativa, toman mejores decisiones y la empresa funciona de manera más efectiva.

Suficiente gente en IMG ha aceptado este principio, que es lo que ha permitido el cambio dramático para pasar de una organización jerárquica establecida de 60 años a una en la que los líderes no tienen autoridad posicional y todo el personal es bienvenido al máximo empoderamiento y liderazgo.

La medida fue adoptada porque el poder de tener voz y participar en la diversión de los negocios demostró ser muy convincente para nuestro personal. Todo el tiempo adoptamos una estrategia de implementación de "pull over push", lo que significaba que nuestra velocidad de cambio era directamente proporcional al nivel de interés de nuestro personal. Al principio adoptamos una regla de que ningún cambio puede sucederle a nadie sin obtener su aprobación a través de un voto de "aprobación" en la Toma de Decisiones Generativas (GDM) basada en el consentimiento, y todos tienen la opción de "bloquear" cualquier propuesta.

El sistema operativo Teal también se alinea perfectamente con nuestro propósito de conectar a las personas en un trabajo significativo. Muchos miembros del personal han compartido que ser invitados a un mayor crecimiento y desarrollo personal participando en prácticas que los desafían, distingue este entorno de trabajo. El año pasado celebramos un logro increíble que está directamente relacionado con nuestra implementación de Teal OS. Fuimos nombrados por el Great Place to Work Institute y la empresa mediana número 2 en todo Canadá. Este premio se basa en los resultados de una encuesta de empleados anónimos, y puede ver en el documento adjunto los comentarios que ha hecho nuestro personal en Canadá, EE. UU. E India. Aproximadamente el 70% de ellos mencionan a Teal como una razón por la que IMG es un gran lugar para trabajar (tenga en cuenta que algunos de los encuestados de "Sterling" llegaron a IMG el año pasado a través de una adquisición y apenas hemos comenzado a presentar el sistema operativo Teal. a ellos).

¿Qué indicadores cuantitativos ha monitoreado y medido?

Las siguientes estadísticas son medidas que hemos estado rastreando para comprender cómo se está desarrollando la adopción de nuestras prácticas comunes de Teal OS. Consulte el Resumen de prácticas adjunto para obtener una descripción detallada de lo que implica cada práctica y cómo se relacionan con el flujo de trabajo de Teal OS.

Detección y respuesta de amplificador / toma de decisiones:

Discusiones documentadas y decisiones tomadas en nuestro software de asesoramiento y toma de decisiones de Loomio. Estos reflejan Procesos de Consentimiento y Asesoramiento, Procesos de Asesoramiento de Ajuste Laboral (WAAP), Procesos de Asesoramiento de Rol (RAP) y Procesos de Asesoramiento de Compensación (CAP). Las cifras del año pasado indican la participación de toda la organización:

  • 347 Hilos de discusión
  • 214 propuestas (decisiones tomadas)
  • 2025 Votos en esas encuestas
  • 2948 comentarios
  • 12688 sesiones de usuario de 282 usuarios únicos durante el año.
Más de 60 procesos de asesoramiento de roles:
  • Iniciado por el propio individuo, y resultó en que esa persona se quedara en la empresa en un rol modificado (50+)
  • Iniciado por el propio individuo, y resultó en que alguien eligiera dejar la organización para realizar un trabajo significativo en otro lugar (3)
  • Iniciado por razones de desempeño, y la persona transformó su papel e impacto a través de la retroalimentación y el consejo de otros, y ahora son contribuyentes importantes (5)
  • Se inició por razones de rendimiento, y la persona avanzó de manera positiva y siguió siendo amiga de org (4)
  • Iniciado por razones de desempeño, y la persona sigue insatisfecha (2)
914 entregas de comentarios registrados (#TIR) (en 2019):

Grabados en nuestro software interno de reconocimiento y actualización semanal 15Five, estos reflejan el reconocimiento de los Comentarios recibidos en 2019.

27 Procesos de práctica de resolución apoyados:

Desde el lanzamiento de la práctica en el verano de 2019

Además de estas métricas que hemos rastreado en la organización para medir la adopción de nuestras prácticas comunes, también consideramos los comentarios cualitativos de la sección de comentarios de nuestra encuesta anual de empleados anónimos de Great Place to Work (ver adjunto). Hemos realizado esta encuesta durante 5 años y tanto los puntajes como los comentarios del informe nos brindan una perspectiva valiosa sobre el compromiso y la inversión de los empleados.

¿Cuáles son los valores de estos indicadores? ¿Revelaron si se cumplieron los objetivos originales? Los resultados e impactos alcanzados en la organización y las personas:

Los indicadores enumerados anteriormente nos ayudan a garantizar que las prácticas sean accesibles y alcanzables para todo el personal y a corregir el rumbo cuando observamos una baja adopción de cualquiera de nuestras herramientas. Al considerar nuestros objetivos originales de: mayor compromiso, mayor productividad, aprendizaje, crecimiento, trabajo significativo y una mejor toma de decisiones que mejoran los resultados comerciales, creemos que hemos logrado absolutamente mejoras en estas áreas.

Compromiso, aprendizaje, crecimiento y trabajo significativo de los empleados:

Los comentarios de nuestra encuesta GPTW de octubre de 2019 reflejan una profunda satisfacción al trabajar con nuestro nuevo sistema operativo & # 8211; más del 70% de los comentarios mencionaron Teal o la autogestión. El hecho de que nuestras prácticas se utilicen con regularidad en el contexto de nuestras operaciones diarias es una prueba de que no son un puñado de adoptantes tempranos o aficionados los que utilizan las herramientas mientras que el resto de la organización se queda atrás. uso constante del sistema operativo en todos los equipos, departamentos, sucursales y ubicaciones.

Productividad incrementada:

Hemos eliminado el costo de tener gerentes y hemos visto una mayor sensación de empoderamiento que se ha traducido en más personas que maximizan su impacto positivo en el negocio. Con frecuencia escuchamos una variación sobre este tema: "Las cosas me suceden a mí, no a mí". y "Aquí no hay quejas, porque cualquiera puede hacer cualquier cosa". Nadie se toma desprevenido cuando se anuncia una decisión que los afecta. Si es necesario que suceda algo que vaya a afectar a un grupo, se invita a los miembros del equipo a participar en la decisión. Esto maximiza la productividad porque las personas con pasión por un proyecto u oportunidad determinados son las que los administran. Reducimos la velocidad para invertir en la enseñanza y el coaching, lo que conduce a un equipo mucho más sólido e informado. Además, al permitir a las personas la oportunidad de evolucionar sus roles a través de nuestro Proceso de asesoramiento de roles, experimentan un crecimiento mucho más rápido de lo que lo harían si simplemente esperaran que se les solicite un nuevo rol o tarea.

Mejora de la toma de decisiones, la velocidad y la agilidad:

Al involucrar a todas las voces en procesos claros de toma de decisiones, se toman decisiones de mayor calidad con transparencia y claridad. Sin una burocracia pesada y muchos niveles de aprobación que se deben buscar, podemos avanzar con agilidad en las oportunidades comerciales a medida que se presentan. Desde que nos dirigimos en esta dirección, hemos agregado nuevos clientes a nuestro negocio, hemos resuelto los desafíos centrales que son comunes en las empresas de dotación de personal y hemos aumentado los puntajes de satisfacción de nuestros candidatos más rápidamente de lo que hubiéramos creído posible. Quizás la mejor prueba de nuestra agilidad es que nos estamos reconociendo como la empresa de contratación más progresiva y avanzada del mundo.

Si tuvieras que hacer la misma acción nuevamente, ¿qué harías de la misma manera y qué harías de manera diferente?

Actualmente estamos en el comienzo de nuestro tercer año de adopción generalizada del sistema operativo Teal por parte de la empresa. Lo que volveríamos a repetir en el futuro es comenzar con un pequeño grupo piloto para probar el cambio de paradigma. Al comenzar con Fitzii, pudimos aprender el valor de operar sin gerentes y teníamos la confianza de que el enfoque era bueno para el negocio antes de implementarlo en toda la empresa. Este enfoque orgánico, ágil y experimental fue introducido en la organización en general desde un lugar de optimismo y esperanza por un gran contingente de personal y nunca fue empujado desde arriba hacia abajo.

Los siguientes pasos de iterar con Navy Teals y luego con T Lab nos dieron la oportunidad de aprovechar el progreso y el impulso con un enfoque en el desarrollo de capacidades con personas clave. Cuando lanzábamos la iniciativa en toda la empresa, nos dimos cuenta de que un enfoque de 3 años sería clave. El año 1 se consideraría el año de lanzamiento (2018), sabíamos que el segundo año sería efectivamente el "medio desordenado" (2019) y nuestra esperanza es que nuestro año actual (2020) sea el año de una mayor sistematización y optimización. nuestro O / S.

Las prácticas se cimentaron en el siguiente orden, evolucionaron según se requería y, hasta cierto punto, se construyeron secuencialmente unas sobre otras. Adoptaríamos este enfoque nuevamente en el futuro.

  1. Comentarios y # 8211 dar y recibir
  2. Habilidades fundamentales & # 8211 creando seguridad psicológica a través de prácticas de escucha generosas y tiempo de conversación equitativo
  3. Sensing & amp Responding & # 8211 Cómo se toman las decisiones
  4. Proceso de asesoramiento de roles & # 8211 El proceso para cambiar su rol o abordar problemas de desempeño
  5. Práctica de asesoramiento de adaptación laboral & # 8211 El proceso para ajustar su función para adaptarse a los cambios de vida
  6. Práctica en equipo & # 8211 El proceso para crear un estatuto que el equipo cumple
  7. Práctica de resolución & # 8211 El proceso para resolver conflictos y tensiones individuales o de equipo
  8. Prácticas de incorporación y patrocinio & # 8211 Las herramientas para incorporar al nuevo personal de manera efectiva y capacitarlos en nuestro sistema operativo y garantizar que estén listos para la responsabilidad de la autogestión
  9. Práctica de contratación & # 8211 La herramienta para garantizar que estamos contratando a la persona adecuada para nuestra empresa

Para concluir, ¿cuáles son las 5 fortalezas de tu proyecto?

Creemos que las cinco fortalezas de nuestro proyecto de cinco años para crear un sistema operativo Teal de cosecha propia que se adapte a las necesidades del Grupo Ian Martin son:


La verdadera historia detrás & # 8216The Courier & # 8217

En noviembre de 1960, Greville Wynne, un empresario británico de 41 años, se sentó a almorzar que cambiaría su vida. Su compañero de cena, Dickie Franks, se reveló a sí mismo como un oficial del Servicio de Inteligencia Secreto Británico, también conocido como MI6, y le pidió ayuda a Wynne. Consultor de ventas industriales que viajó regularmente por Europa del Este y la Unión Soviética en representación de compañías eléctricas y siderúrgicas británicas., Wynne was told it would be helpful if on his next trip, he could arrange for a meeting with a state committee in Moscow dedicated to developing opportunities with foreigners in science and technology, and report back on his conversations. Despite having no previous experience in intelligence work, Wynne was being recruited to serve as an MI6 agent.

Wynne agreed, and during his visit to Moscow the following month he wound up connecting with Oleg Penkovsky, a lieutenant colonel in the GRU (the Soviet Union’s foreign-intelligence agency) who was eager to leak high-level military information to Western powers. Penkovsky felt stunted in his career with GRU and expected that by helping the West for a year or two, he and his family could be relocated and build a better life, and that he would personally be showered with recognition and honor. Wynne went along, slightly concerned about whether Penkovsky was on the level and concerned about putting himself into a dangerous situation, kicking off what would be one of the most productive clandestine operations in Cold War history. Penkovsky’s information, and Wynne’s help in delivering it to British and American intelligence officers, would produce mountains of material, play a role in the Cuban Missile Crisis, and land both men in prison.

These events serve as the inspiration for El servicio de mensajería, the new film starring Benedict Cumberbatch as Wynne and Georgian actor Merab Ninidze as Penkovsky, out in theaters on March 19. The film’s screenwriter, Tom O’Connor, found Wynne’s story of a nobody suddenly becoming a somebody compelling. “He just was an ordinary man who got thrust into this just extraordinary, life-altering situation that was going to define his existence forever,” says O’Connor. “The burden of that is hard to imagine.”

But as he began researching Wynne’s story, he learned that this ordinary man could also tell some extraordinary lies. In the late 1960s, after he had been imprisoned for his spycraft and could no longer assist MI6 nor the CIA, the amateur spy authored a pair of books: The Man From Moscow: The Story of Wynne and Penkovsky y The Man From Odessa, that were riddled with falsehoods.

“[Wynne], bless him, for all his wonderful work, was a menace and a fabricator,” says Nigel West, who has written numerous books on British and American intelligence organizations, including two books specifically about fabricators in the intelligence arena. “He just couldn’t tell the truth. It was pathological with him.”

While its standard for Hollywood films to take liberties with the facts, insert composite characters, devise imagined conversations, and smooth-out timelines to ensure a brisk pace, it’s less common for a based-on-a-true-story movie to have to be more truthful than the source material.

O’Connor makes clear that El servicio de mensajería is “not a documentary,” even as he explains that he took pains to stick to the facts as much as they could be ascertained—drawing on works such as Jerrold L. Shecter and Peter S. Deriabin’s The Spy Who Saved the World: How a Soviet Colonel Changed the Course of the Cold War and other accounts that could be trusted more than Wynne’s own inventions.

“There’s a fair amount of source material from all different kinds of authors, so by reading everybody—not just Wynne’s books, but other historians, and the official history put out by the American side and the Soviet side — I was able to try and work out what made the most sense and what seemed liked disinformation,” says O’Connor.

Even though Wynne wasn’t exactly a reliable narrator for what he did during his time as a secret agent, the materials he smuggled from behind the Iron Curtain were the real thing. After the initial meeting in December 1960, Penkovsky provided Wynne with film of Soviet military documents and later promised more information if an arrangement with British or American intelligence could be made. Wynne dutifully passed the images to his contacts with British intelligence, who established their legitimacy. Thus began their fruitful relationship, one that involved Wynne hosting Penkovsky in London, who was visiting under the pretense of cultivate new opportunities in the West. On this trip, Penkovsky submitted to hours of interviews with British and American intelligence officials about the Soviet Union’s military and political developments.

“Penkovsky’s dynamism and enthusiasm, his wide-ranging and passionate denunciations of the Soviet system and its leaders illustrated with anecdotes, fascinated and captivated the American and British teams,” write Schecter and Deriabin. “Never before had there been a Soviet spy like him.”

Wynne also enthusiastically embraced his role, enjoying the part of a daring secret agent where he could apply his salesman skills to a higher-stakes game. During their visits, Penkovsky and Wynne would get out on the town, visiting restaurants, nightclubs and shops under the cover of talking business, with each man proudly showing the other around his home country. They made an odd contrast—the short, energetic, and thinly mustachioed Wynne alongside the military bearing of Penkovsky—but there seemed to be genuine affection between the two, and this friendship is a central focus of El servicio de mensajería.

“These guys were in the foxhole together—they each had a secret that only the other man knew,” says O’Connor. “They were alone in the world with this incredible burden except for the other man.”

But the chummy interactions between the agents and Penkovsky’s prolific, even reckless, acquisition of materials grew increasingly perilous—and finally caught the KGB’s attention. After a meeting in Paris in September 1961, Penkovsky’s next trips were mysteriously cancelled at the last minute. When Wynne visited Moscow in July 1962, his hotel room and luggage were searched, and he was tailed during his travels.

On October 29 of that year, just hours after the Soviets stood down during the Cuban Missile Crisis, Wynne went to Soviet-occupied Budapest with a traveling exhibition of British industrial goods, against the advice of his MI6 handlers. Wynne would later relate that as he walked down the steps of an exhibition pavilion, four men suddenly appeared as a car pulled up and Wynne was pushed inside. He was flown to Moscow, imprisoned, and tried alongside Penkovsky, who it would later be learned had been arrested the week before Wynne entered Hungary.

“They had to go through a show trial, basically, so on the stand Wynne accused MI6 of using him as a dupe—he may have just been saying whatever he could say because he worried they might execute him,” says Jeremy Duns, an author of several spy novels set during the Cold War as well as the history book Codename: Hero: The True Story of Oleg Penkovsky and the Cold War’s Most Dangerous Operation.

For his treason, Penkovsky was sentenced to death and executed by firing squad days after the trial ended (though Wynne would later claim he died of suicide). Wynne, despite claiming ignorance of what materials he was smuggling to the West, was sentenced to eight years in prison. After months of negotiations, the British government was eventually able to arrange a trade of Wynne for the Soviet spy Gordon Lonsdale, who’d been arrested the year before and was serving a 25-year sentence in England.

In all, Penkovsky had provided Western intelligence with about 140 hours of interviews and 111 exposed rolls of film, contributing to some 10,000 pages of intelligence reports. The operation was “the most productive classic clandestine operation ever conducted by the CIA or MI6 against the Soviet target,” as Schecter and Deriabin put it, and key to its success was the mustachioed courier with no prior intelligence experience.

“Penkovsky gave a huge amount of details about what missiles the Soviets had, how old they were, how there were queues for food—it was an extremely vivid portrait of the country and the people within intelligence,” says Duns. “He was senior enough that you could sit down with the agents for hours and explain the entire context of how Soviet intelligence worked.”

Among the materials Penkovsky provided to Wynne were four photocopies of plans for construction sites of missile-launching installations in Cuba. This gave American officials a clearer picture of what the Soviets were doing in the region, bringing in medium-range ballistic missiles. It also helped Americans to understand how limited the Soviets’ capabilities actually were in the area, so as tensions grew during the Cuban Missile Crisis, Kennedy “knew how much rope he could give [Soviet Premier Nikita] Khrushchev,” as Duns puts it.

Upon release from prison, Wynne’s old life was in tatters—he’d lost much of his business and the time spent in the Soviet prison seemed to have caused long-term damage. Seeking ways to parlay the notoriety he received, he became what Duns calls a “rent-a-spokesperson for all kinds of espionage stuff,” making appearances in the media about anything related to spycraft, whether or not it was anything he had experience with. This led to the publication of his dubious memoirs. At the time, they were largely accepted at face value and sold well. The BBC produced a TV movie based on them. But over time, intelligence experts and those involved in the case, though reluctant to share sensitive information, cast doubt on much of what Wynne laid out in his books.

Wynne’s fabrications range from small to huge. In one of his biggest whoppers, Wynne explains that he and Penkovsky took a trip together in a private military jet from the U.K. to Washington, D.C. The two then visited the White House where President John F. Kennedy personally thanked them for their service—then the two returned to the U.K. just 18 hours later. Not only was this account widely denied shortly after publication by members of the CIA and Kennedy’s staff, but it would have been against the way espionage is run—keeping heads of state a safe distance from the details of intelligence work. To top it off, it would have been physically impossible at the time.

“In 1961, jet travel did not allow someone to fly from the U.K. to the U.S. and back again in 24 hours,” says West.

Why did Wynne make up so much, when the truths of his 18 months as a spy are already filled with astounding details? Among the explanations are a desire for money or fame, a ruinous case of alcoholism, or perhaps even psychological scars left by his time in Soviet prison or the shame he felt for publicly turning against British intelligence during the trial. West maintains that it’s the result of something all too typical in the intelligence community—what he calls “post-usefulness syndrome.”

“Imagine that I recruit you and I tell you that whatever you report to me, within an hour, it will be on the president’s desk. You, in your own mind, have developed this sense of self-importance,” says West. “Then after your service, when you haven’t even told your family or friends about this, you’re told, ‘thank you very much, indeed. Don’t call us, we’ll call you in a couple years.’ When Greville got out of prison, he was not prepared, as people obviously are not in those circumstances, to be ignored.”

When it came to writing the screenplay, O’Connor laments that the true story of Wynne’s experiences may never be known. Even the official accounts put out by American and Russian authorities regarding the Penkovsky affair include disinformation and spin that he, or any historian, has to navigate through.


Contenido

The inaugural service from Auckland to Sydney on 30 April 1940 was flown by Aotearoa, one of its two Short S30 flying boats. There was a connection at Sydney with the Qantas/BOAC route to England which meant that there was, for the first time, a regular through air service between New Zealand and England. This lasted less than six weeks as, when Italy entered World War II in June 1940, it was no longer possible to fly through the Mediterranean. The TEAL service then provided a connection with the Horseshoe route.

The first four months of operation saw a weekly return service between Auckland and Sydney. This was expanded to thrice fortnightly with connections to San Francisco using Pan Am flights from Auckland (Pan Am was not flying into Australia). The connection to San Francisco ended in December 1941 when Japan entered the war.

In the first year, the annual report revealed that 130 trans-Tasman flights had been completed carrying 1461 passengers for a profit, prior to tax and dividends, of NZ£31,479.

By 1944, the trans-Tasman frequency had increased to three weekly return flights.

After World War II shareholding passed to equal ownership by the governments of New Zealand and Australia. Four Short Sandringhams and later Short Solents were acquired, as well as an ex-Royal New Zealand Air Force PBY Catalina for survey flights.

The Coral Route is one of the most famous routes flown by TEAL. The New Zealand National Airways Corporation had initiated Pacific Island flights flying Douglas DC3 aircraft, from Auckland to Nadi (Fiji), Faleolo (Samoa), Aitutaki and Rarotonga (Cook Islands). These routes were later taken over by TEAL, which wanted to fly to Tahiti, but there was no airstrip at Papeete, so a flying boat was necessary. After completion of a survey flight by a TEAL-operated ex-RNZAF Catalina ZK-AMP in 1951, the Coral Route flight from Auckland to Papeete, Tahiti, via Laucala Bay at Suva, Fiji, Satapuala at Apia, Samoa, and Akaiamai at Aitutaki in the Cook Islands, was inaugurated by TEAL on 27 December 1951, using the Short Solent flying boats long used between Auckland and Sydney. In Samoa, the plane landed on the sea and a small motor boat operated by Fred Fairman would carry the passengers to shore. They would alight and go through customs in a small shed. The Faleolo airport was still a grass strip. [5]

los Coral Route nació. It became the only air route into Tahiti, with Americans and others from Northern Hemisphere flying by land planes into Nadi in Fiji, making the short hop across to Suva to join the flying boat at Laucala Bay, for its fortnightly flight along the Coral Route, leaving on a Thursday morning for Samoa, alighting on the Satapuala lagoon about 2 p.m. Passengers were driven by cab through Samoan coastal villages to Apia, where they enjoyed respite and dinner at Aggie Grey's hotel until 2 a.m. when they were driven back out to Satapuala for a pre-dawn take-off to the Akaiami lagoon at Aitutaki where they went ashore for breakfast and an optional swim until mid-morning takeoff for Papeete, timed to ensure that arrival was after the end of the siesta period at 2 p.m. After launching ashore and completing Customs, passengers had to wait a further hour while their luggage was sprayed against horticultural pests, a time usually spent by the majority across the road from the Customshouse at Quinn's Bar. In all, a 30-hour leisurely introduction to life in the South Seas which made the Coral Route a legendary travel experience.

On Thursday, 15 September 1960 the final Coral Route flight by the Solent Aranui returned to Auckland. It was one of the world's last long-range scheduled international flying boat services.

Short Sandringham ZK-AMH RMA Auckland. A conversion of a Short Sunderland III, RAF serial JM715. Operated with TEAL from 1947 to 1950. Preserved and displayed in Southampton at Solent Sky Museum. Latterly Ansett Flying Boat Services VH-BRC Beachcomber, retired in 1981.

Short Solent ZK-AMO RMA Aranui is now restored and on display at the Museum of Transport & Technology in Auckland.

From 1940–1950, TEAL operated a single route, from Auckland to Sydney with its Short flying boats and from 1948–54 contracted an ANA DC-4 to serve Melbourne—Christchurch. From 1950–54 Wellington was also served by flying boat to Sydney.

From 1954 with the introduction of the DC-6s, Christchurch—Sydney and Auckland—Sydney were started, with TEAL now operating its own Christchurch—Melbourne and Auckland—Melbourne services.

Services to Brisbane from Auckland and Christchurch followed in 1959 and Wellington resumed international service, at first only to Sydney, in 1960.

Meanwhile, the flying boat service to Suva was replaced by DC-6 to Nadi in 1954 and when the last flying boat service closed in 1960, the flight was extended to Pago Pago and Tahiti. In late 1964, the French cancelled TEAL's licence to Tahiti and the Coral Route service terminated at Pago Pago. Air New Zealand were permitted to return to Tahiti in 1967.

TEAL operated both landplanes and flying boats.

Short S.30 Empire Class flying-boat
The first services were flown by Short S.30 Empire Class flying boats. Between 1939 [ cita necesaria ] and 1947, TEAL operated two of these. They were given Maori spiritual names, ZK-AMA Serial S886 Aotearoa (land of the long white cloud) and -AMC Serial S994 Awarua (two rivers). A third S.30, S885 ordered by TEAL was diverted to war duties in the North Atlantic and later destroyed.

Short S.25 Sandringham Mk IV 'Tasman Class flying-boat'
In 1946, TEAL acquired four Short S.25 Sandringham IV 'Tasman Class' flying boats. They were a fully streamlined conversion passenger transport variation of the Short Sunderland. Consideration was given to land plane operations but the government delayed the decision to move to land as the UK government offered generous terms on purchasing new types in development such as the Avro Tudor and Handley Page Hermes. The Sandringhams were given generic names, ZK-AMB Serial ML761 Tasman, -AMD Serial NJ255 Australia, -AME Serial NJ179 Nueva Zelanda, and -AMH JM715 Auckland. However they were unsuited for the harsher trans Tasman crossings. They were grounded for six months in 1948 due to engine cooling issues and disposed of at the end of 1949 when a more suitable custom built version of the Short Solent became available.

Consolidated Boeing PB2B-1 Catalina
TEAL flew two Boeing-built Consolidated PB2B-1 Catalinas from 1947 until 1949. They were loaned from the RNZAF and used as training and survey aircraft. They were registered on the civil aviation list as ZK-AMI and -AMP Maroro(Flying Fish - TEAL's emblem), -AMI was never named.

Short S.45 Solent Mk IV
The replacements for the S.25 were the Short S.45 Solent IV of which TEAL acquired four, ZK-AML Aotearoa II, -AMM Ararangi, -AMN Awatere and -AMO Aranui. TEAL management were hoping to move to land based operations after the unsuccessful operation of the Sandringham. Original plans to operate Douglas DC-4 aircraft from Auckland's Whenuapai joint service airport alongside other overseas international operators. A Buy British policy and support for rebuilding the British aircraft industry forced the airline to continue operating flying boats including an offer to fly the mammoth Saunders-Roe Princess on a subsidized trial basis. This led to a further more exotic proposal to produce a six jet engine powered flying boat, the Saunders-Roe Duchess. This would've give jet speed to an already antiquated mode of air transport. A promise by the New Zealand Government was made that the Solent would be the last water based aircraft the airline would operate ended any thought of future flying boat development in New Zealand. The Solents were delivered during 1949 with one setting a new trans-Tasman crossing record of 5 hours 37 minutes. The Solents continued flying until 1954 with the introduction of the Douglas DC-6 landplanes. However, Solent Aranui based in Fiji continued on the Coral Route until 1960 operating from Suva after TEAL introduced land plane services to Nadi.

S.45 Solent Mk III
An extra Solent flying boat was purchased from BOAC in 1951 to ease pressure on growing passenger numbers and help with the new Wellington trans Tasman service operating from Evans Bay. ZK-AMQ Aparima remained in TEAL service until 1957, being used as a backup to the Coral Route regular -AMO Aranui based in Suva, Fiji.

Douglas DC-6
The Douglas DC-6 was flown by TEAL between 1954 and 1961. Three were transferred to TEAL after the break-up of British Commonwealth Pacific Airlines. Re-registered ZK-BGA Aotearoa III, -BGB Arawhata, and -BGC Arahia. They were original "short bodied" types fitted out with sleeper beds and long range tanks. The aircraft started replacing the flying boats service in May 1954. It meant the transfer of TEAL's Auckland International Airport operations from Mechanics Bay to the shared Whenuapai air force and civilian terminal, where it was to remain until 1965. In September 1956, Douglas ordered the re-skinning of all DC-6 wings. Work was completed on the fleet at Cathy Pacific Airlines' Hong Kong engineering facilities to allow a 2000 lb increase in payload. The land plane finally allowed TEAL to expand operations to Nadi, Fiji and from there directly to Tahiti. It also opened up land plane operations to Melbourne, helping move passengers during the 1956 Olympic Games and Brisbane. It also ended the leasing of a Trans Australian Airlines DC-4 operating out of Christchurch on behalf of the airline. Wellington's rebuilt Rongotai Airport handled its first DC-6 service just after it re-opened in 1959, ending trans-Tasman flying boat operations from nearby Evans Bay. Originally to be replaced by the Lockheed L-188 Electra in 1960, the DC-6 remained in service due to engineering issues for the Electra, until 1961. They were handed over to the RNZAF to be used as troop transports, remaining in service with the air force until 1970.

Lockheed L-188 Electra C
The last new type to be operated by TEAL was the Lockheed L.188 Electra. Five of this type were operated between 1959 and 1972 by which time TEAL had changed its name to Air New Zealand. The airline wanted to introduce jet aircraft in the form of the Comet 4 airliner but Australian shareholders insisted on the Lockheed L188 Electra, citing that Qantas, Trans Australian Airlines, Ansett ANA and Hong Kong based Cathay Pacific had ordered the type. This would lower operating costs as all the airlines would be able to share a common parts pool with the Electra. The original three were named Aotearoa IV (ZK-TEA), Atarau (ZK-TEB), and Akaroa (ZK-TEC). In late September 1959, just prior to delivery a series of fatal accidents occurred in the US with the new aircraft. It was discovered that propeller vibration caused a weakening of the wing to engine mountings. The FAA ordered a reduced speed operation for the type until remedial repair works were completed in 1961. A fourth air frame was purchased from Qantas in 1965 to replace the lost air frame of ZK-TEC (see below), it was registered out of sequence as ZK-CLX but carried over the Akaroa name from the previous aircraft. By this time TEAL had changed its name to Air New Zealand. The fifth aircraft operated was leased from Qantas in 1970 for a year to operate a joint seat share service to Australia, Qantas titles appeared along the rear of the fuselage. This aircraft used the vacant TEAL allotted ZK-TED registration but remained unnamed. The remaining Electras were sold in 1972 to United States interests.

Douglas DC-8 Series 52 On completion of the New Zealand Government's purchase of TEAL's Australian shareholdings in 1961, airline management promptly announced the purchase of pure jet powered aircraft for 1965. This was to coincide with the completion of a new International airport for Auckland and runway lengthening at Christchurch airport. Aircraft of interest included the Boeing 707-100 short bodied version operated by Qantas, Convair CV880, Douglas DC-8, and after some political lobbying by pro-British government interests, Vickers Standard VC-10. An offer by BOAC to lease surplus De Havilland Comet 4s to begin interim jet services immediately was turned down as uneconomical. After intense scrutiny of all types on offer, TEAL management approached the New Zealand Government for funds to purchase an initial three Douglas DC-8 Series 52 longer ranged jet airliners. The request was approved and an order placed in 1962 for delivery in early 1965. The aircraft were duly completed when TEAL announced a change of airline name on 1 April 1965 to Air New Zealand. The first DC-8 was already painted minus titles in anticipation of this. The aircraft never flying in actual TEAL service. After the name change, however, TEAL titles appeared on the tail fin of the new airliners for two years.

On 27 March 1965, TEAL's Lockheed Electra L-188 ZK-TEC Akaroa, crashed during a training flight at Whenuapai. The airline had done the following manoeuvre many times before: the Electra, flying at precisely 140 knots, could be flown over the runway threshold, throttled back to idle to drop almost vertically and land on the runway. As this would never be done on a passenger flight the reason for the procedure remains a mystery.

On board were a captain, a check captain, a flight engineer, a navigator the airline's industrial personnel officer and an emergency procedures officer standing behind them.

Como Akaroa's speed dropped below 140 knots the aeroplane landed very heavily, collapsing the landing gear Akaroa shed wings, engines, tailplane and tail as she skidded off the runway and across the grass towards the control tower. Somehow, the two standing officers stayed standing, the fire extinguishers were turned on and everyone was evacuated through the cockpit windows, with one man burning his hand on the escape rope. TEAL salvaged what they could from the wreck and the remains were quickly pushed into a gully behind the NAC hangars before the public saw them. The crash took place in the early hours of the morning. The training procedure was quickly deleted from TEAL's manuals. TEAL purchased from Qantas a replacement Electra, VH-ECC, after it changed its name to Air New Zealand on 1 April 1965. It took the registration, ZK-CLX. (At the time of the accident, ZK-TEC had its Air New Zealand titles painted on its fuselage in anticipation of the name change).

In April 1961 the Australian government decided to subsidise the wholly Australian-owned Qantas airline and the New Zealand Government bought out the Australian government's shareholding, giving New Zealand 100% ownership. Tasman Empire Airways Limited was renamed Air New Zealand Limited on 1 April 1965 [1] and rebranded as Air New Zealand, at the same time as the Douglas DC-8 entered service. [6] TEAL's TE flight code carried over to Air New Zealand and continued in use for international routes until 1989. Thereafter, its international flights began using the NZ code that had been used by NAC for its domestic flights.


Comportamiento

Like many duck species in North America, Cinnamon Teal perform courtship displays and form pairs from late winter into early spring. Pairs may be monogamous for the breeding season, but at least some males copulate with multiple females in a season. Their courtship displays are most intense when multiple males are gathered around a single female. Displaying males perform ritualized preenings of their wings, back, and breast, move their heads through various positions, dip and upend as though feeding, and perform synchronous “jump flights” together as the female watches. The female signals interest in a male by swimming in front of him, and she rejects a male by head-pumping or opening the bill, both general threat displays in this species. Males guard females from the moment they begin building the nest through most of the incubation period, and they also defend a small fixed territory that includes the nest and the male’s favorite resting spot. Cinnamon Teal chase not just intruders of their own species but often Blue-winged Teal as well, though Cinnamon appears to be less intensely territorial than Blue-winged. After breeding, Cinnamon Teal gather in flocks to molt and migrate. The male’s rusty plumage is lost during molt from late summer through autumn, and flock behavior is generally more peaceable at that time, though males are still somewhat dominant over females.


Portuguese Monopoly on Tea Trade

The discovery of black tea soon further spurred the growing demand farther abroad. It was the Portuguese who introduced tea Europe in the 16th century and controlled most European trade with India and the Far East (an area known then as the Indies). In 1595-1596 Jan Huyghen van Linschoten, 1563-1611, a Dutch navigator who had sailed to India with the Portuguese, published an account of his travels, which is notable because it contains the first notice of tea [as chaa] in the Dutch language. It was also around this time when Europeans hear about tea again when Portuguese priests spreading Roman Catholicism through China taste tea and write about its medicinal and taste benefits.

One crucial fact is that Jan Huyghen van Linschoten also copied and revealed Portuguese trade secrets including navigational routes. The revelation of such routes allowed the British and Dutch East India Company to break the 16th century monopoly enjoyed by the Portuguese.


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  • Educator Shunan Teng
  • Director Steff Lee
  • Script Editor Brendan Pelsue
  • Animator Steff Lee
  • Illustrator Steff Lee

Our history of tea begins with the legend of the “divine famer” Shen Nong who is credited in many ancient Chinese texts with various agricultural accomplishments. However, some scholars of ancient China now believe Shen Nong might in fact originally have referred to a group of people, living within China and utilizing particularly advanced agricultural techniques for the era. Over time this people’s knowledge of farming was canonized in the form of legends about a divine farmer who shared their name, and whose fame ultimately eclipsed their own.

The Classics of Tea by Lu Yu in Tang Dynasty is considered a monumental book on tea even though most of the details in the book are no longer relevant today. The book introduced fundamental structure to studying tea that to this day has a direct impact on tea scholars and connoisseurs: terroir, varietal, crafting, vessel, water, preparing, tasting, and appreciation in the text of history and art.

When tea was popularly consumed in the powdered form in Song Dynasty, the style of brewing where the tea was whisked with hot water to create a creamy drink is called dian cha (點茶). The most desired glaze for the tea bowls was black, to contrast the appearance of tea art created with the white foam resulted from the whisking. This style of teaware is generally referred to as jian zhan (建盏) or tian mu you (天目釉), which along with the powered tea muo cha or matcha (末茶/抹茶) and the whisking method all had a profound influence on Japanese tea drinking traditions and teaware.

Japanese further developed rituals around dian cha, standardized many of the steps, and from there had born the Japanese tea ceremony. Sen no Rikyū is considered the most definitive figure in shaping the Japanese Tea Ceremony today. He rose from commoner to prominent social status in feudal Japan because of his outstanding skills with tea as well as his zen practices. Eventually Daimyo Hideyoeshi ordered him to commit suicide, possibly because of disagreements about tea.

In Ming Dynasty, needs for war horses led to large scale of government sponsored tea trade between China’s tea regions and Tibet in exchange for war horses. These routes are called Tea-Horse Roads. The trade continued all the way till the end of Qing Dynasty, leaving legacies of large number of ancient tea trees and once bustling townships to today’s fascination.

The first attempt to commercially plant tea in the United States started as early as 1744. However, various attempts were not fruitful till over a century later, with the success of a sizable plantation in South Carolina in 1887. The plantation was funded by Congress and powered by a labor force of children. The operation was once owned by The Lipton Tea Company and continued to today as the most notable tea plantation in mainland US.

When not writing and teaching about tea, Shunan Teng applies tea traditions and knowledge through her tea house, Tea Drunk.


The 70 Million-Year-Old History of the Mississippi River

In 1758, the French ethnographer Antoine-Simon Le Page du Pratz published los History of Louisiana, in which he wrote that the Mississippi River’s name meant “the ancient father of rivers.” Though his etymology was off—the Ojibwe words that gave us Mississippi (Misi-ziibi) actually mean “long river”—the idea has proven durable. “Ol’ Man River” buoyed Mostrar barco, the 1927 musical by Jerome Kern and Oscar Hammerstein II. During the 1937 flood, Raymond Daniell wrote in the New York Times about frantic efforts to raise barriers “faster than old man river could rise.”

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Now it appears that the Mississippi is far older than Le Page thought, and it used to be far bigger than the Ojibwe could have imagined. And it might even become that big again in the future.

These are the extraordinary new findings unearthed by geologists including Sally Potter-McIntyre at Southern Illinois University, Michael Blum at the University of Kansas and Randel Cox at the University of Memphis, whose work is helping us better understand the monumental events, beginning in late Cretaceous North America, that gave rise to the Mississippi, swelling it to gargantuan proportions.

An 1832 expedition led by Henry Schoolcraft identified the Mississippi’s source as Lake Itasca in Minnesota. (Courtesy Minneapolis Institute of Art)

In the late Cretaceous, around 80 million years ago, a mountain chain spanned the southern portion of the continent, blocking southbound water flows, so most North American rivers flowed to the Western Interior Sea or north to Canada’s Hudson Bay. Eventually, a gap in those mountains formed, opening a path for the river we now know as the Mississippi to flow to the Gulf of Mexico. Scientists call that gap the Mississippi Embayment, but the rest of us know it as the Mississippi Delta, the vast flood plain that stretches from southern Missouri to northern Louisiana. As recently as 2014, geological consensus held that the Mississippi began flowing through the embayment around 20 million years ago. But in 2018, Potter-McIntyre and her team concluded, based on the age of zircon fragments they excavated from sandstone in southern Illinois, that the river began flowing much earlier—some 70 million years ago. The Mississippi was thus born when dinosaurs still roamed the planet one can almost picture an alamosaurus bending its prodigious neck to drink from its waters. By contrast, the Missouri River, in its current form, dates back a mere two million years. Old Man River, indeed.

Still, 70 million years ago the Mississippi was nowhere near as large as it would become. Blum has detailed how the waterway grew as it added tributaries: the Platte, Arkansas and Tennessee rivers by the late Paleocene, then the Red River by the Oligocene. Around 60 million years ago, the Mississippi was collecting water from the Rockies to the Appalachians by four million years ago, its watershed had extended into Canada, and the Mississippi had grown to an enormous size, carrying four to eight times as much water as it does today, Cox and colleagues have found. “This was a giant river, on the order of the Amazon,” said Cox.

So the river’s larger-than-life role in culture was perhaps inevitable. Until the early 19th century, the Mississippi marked the western border between Spanish and American territory, and it continues to give life to the cities that sprang up along its route. After Union forces captured Vicksburg, Mississippi, in 1863, President Abraham Lincoln saw the emancipated river as a symbol of a nation unified: “The Father of Waters again goes unvexed to the sea,” he wrote. Mark Twain, the best publicist a river ever had, inspired 150 years’ worth of dreams about floating away from our troubles. And among members of the Ojibwe, Dakota and Chitimacha tribes, who still live on portions of ancestral lands in the Mississippi Valley, a spiritual connection to the river remains strong. In 2013, Nibi Walk, a group of Indigenous women walked 1,500 miles along the Mississippi to advocate for clean water—an issue of vital importance to the 18 million Americans who get their drinking water from the river.

The river’s famed fluctuations have shaped American urbanization, too. The Great Flood of 1927 accelerated the Great Migration, as African Americans, disproportionately displaced, sought economic opportunity in cities such as Chicago and Detroit. “Old Mississippi River, what a fix you left me in,” Bessie Smith sings in “Homeless Blues,” one of many songs about the 1927 flood. That disaster also ushered in an era of unprecedented public works, as the federal government sought to remake the river into a predictable route for moving bulk necessities like corn and coal.

The mighty river has inspired more than a thousand songs since 1900, including “Big River” by Johnny Cash and “Proud Mary,” in which John Fogerty (echoed later by Tina Turner) observes that “people on the river are happy to give.” That truism is confirmed every year, when people who live along the Mississippi offer a meal and a shower to the dozens of strangers who test themselves against Old Man River by paddling small boats from Minnesota to the Gulf of Mexico.

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This article is a selection from the September issue of Smithsonian magazine


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Comentarios:

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